source : https://patterns-fr.sociocracy30.org/ten-principles.html

Orientation : 1. Clarifier l’intention / 1. Développer la stratégie

Navigation : 3. Focaliser sur la valeur / 4. Sentir & réagir / 5. Expérimenter

Structuration : 6. Développer l'autonomie / 7. Collaborer sur les dépendances

Transformation : 8. Investir dans l'apprentissage / 9. Développer délibérément la culture / 10. Construire des modèles mentaux partagés

À travers ces 10 principes essentiels qui s’appliquent tant à des équipes individuelles, qu’à l’organisation dans son ensemble, les organisations deviennent :

• focalisées sur la valeur – les efforts des collaborateurs visent à créer de la valeur pour l’organisation, son personnel, ses clients et d’autres parties prenantes.

• productives – l’organisation est efficace pour identifier, développer et délivrer des produits et services nécessaires pour atteindre sa raison d’être.

• adaptatives – les collaborateurs sont capables d’identifier et de répondre efficacement aux besoins organisationnels et aux changements de contexte (à court et à long terme).

• résilientes – l’organisation et ses membres sont en mesure de résister à l’adversité et à l’incertitude, si nécessaire.

• réciproques – l’organisation et ses membres partagent une relation de réciprocité mutuelle où l’organisation est engagée dans le développement, bien-être et le succès de ses membres, et vice versa.

2 principes pour S’ORIENTER

Principe 1 – Clarifier l’intention

Veiller à ce que tout le monde comprenne qui l’organisation ou l’équipe sert, pourquoi et à quelle fin, afin que les gens puissent se focaliser et unir leurs efforts pour atteindre cet objectif.

Des pratiques essentielles pour vous y aider :

• Décrire des drivers organisationnels – Comprendre le motif pour agir en réponse à une situation donnée est un élément essentiel pour comprendre, définir et communiquer la raison d’être d’une organisation, d’une équipe ou d’un département.

Principe 2 – Développer la stratégie

Élaborez une stratégie pour guider la création de valeur, afin que les collaborateurs partagent une direction commune, et que la stratégie soit en phase avec la raison d’être.

Des pratiques essentielles pour vous y aider :

• Clarifier et développer les domaines – Une zone clairement définie d’influence, d’activité et de prise de décision est une condition préalable à l’élaboration d’une stratégie efficace pour une organisation, une équipe ou un rôle.
• Clarifier le résultat attendu - Définir le résultat attendu d’une stratégie est un élément essentiel pour surveiller et évaluer son efficacité, et adapter les choses lorsque c’est nécessaire.
• Décrire des drivers organisationnels – Comprendre le motif pour réagir à une situation donnée est un élément essentiel pour concevoir une stratégie de réponse efficace.
• Clarifier et développer la stratégie – Faire en sorte que les parties prenantes collaborent à la création et à l’évolution de la stratégie pour une organisation, un équipe ou un rôle, favorise la création d’une stratégie pertinente et efficace
• Évaluer et faire évoluer les accords – Évaluer la stratégie et la faire évoluer si nécessaire au fil du temps garantit qu’elle reste utile et pertinente pour l’organisation, une équipe ou un rôle.
• Critères d’évaluation – Définir de critères de succès ou d’échec est nécessaire pour déterminer si la stratégie est efficace ou non.

Trois principes pour NAVIGUER

Principe 3 - Focaliser sur la valeur

Concentrez votre travail quotidien sur l’apport de valeur afin que les choses à faire pour atteindre votre objectif le soient.

Des pratiques essentielles pour vous y aider :

• Clarifier et développer les domaines – Clarifier le domaine d’influence, d’activité et de prise de décision d’une équipe ou d’un porteur de rôle, leur permet de comprendre la valeur qu’ils sont censés apporter.
• Répondre aux drivers organisationnels – Comprendre ce qui nécessite réaction et pourquoi, et veiller à ce que ces choses soient prises en charge, maximise le potentiel de création de valeur.
• Prioriser les backlogs – Lorsque vous priorisez votre liste de tâches par valeur, ceux sur lesquels il faut travailler en premier apparaît évident.
• Limiter le travail en cours – Limiter le nombre de tâches simultanées pour les personnes et les équipes, aide à maintenir un flux constant de valeur et encourage la collaboration lorsque le travail est bloqué.
• Point quotidien – Un point quotidien fournit à une équipe l’espace d’organiser comment elle va créer de la valeur chaque jour.
• Tester les objections potentielles – Lorsque vous testez chaque argument présenté contre une décision pour savoir si oui ou non il révèle des améliorations ou des conséquences indésirables, vous focalisez votre travail sur la valeur et évitez de vous laisser détourner par des opinions non fondées ou par des préférences personnelles.

Principe 4 - Sentir & réagir

Identifiez, priorisez et réagissez aux obstacles et aux opportunités, afin de pouvoir vous adapter ou pivoter si nécessaire et améliorez partout où vous le pouvez.

Des pratiques essentielles pour vous y aider :

• Amélioration continue des méthodes de travail – Prendre l’habitude de chercher continuellement à améliorer le processus de travail permet aux gens d’identifier et d’agir sur les possibilités d’amélioration.
• Décrire les drivers organisationnels – Avant de répondre à un obstacle ou une opportunité perçue, il est essentiel de comprendre la situation actuelle et pourquoi il est logique que l’organisation réagisse
• Backlog de gouvernance – Garder une liste priorisée de tous les obstacles et opportunités qui nécessitent une décision de gouvernance à prendre, conserve la visibilité des questions en suspens et clarifie ce qui est le plus important d’adresser en premier.
• Naviguer par tension – Lorsque tout le monde dans l’organisation prête attention aux situations qui semblent différentes de ce qui est attendu ou désiré, et porter ces renseignements à l’attention des responsables, vous maximisez les chances de l’organisation d’identifier ses obstacles et ses opportunités.
• Répondre aux drivers organisationnels – répondre uniquement aux défis et aux opportunités qui sont valables pour l’organisation, maximise le retour sur investissement de temps, d’énergie et de ressources limités.

Principe 5 – Expérimenter

Réalisez des expériences pour relever des défis complexes, afin d’apprendre à vous rapprocher de vos objectifs.

Des pratiques essentielles pour vous y aider :

• Décrire les drivers organisationnels – Construire un modèle mental partagé de la situation que vous voulez aborder, est essentiel pour réussir à concevoir, exécuter et ultérieurement évaluer les expériences.
• Clarifier les résultats attendus – Une description claire du résultat attendu d’une expérience est essentiel pour comprendre ce que cette expérience nous a appris.
• Critères d’évaluation – Définir avant le début d’une expérience de critères clairs de succès, aide à révéler des défauts dans sa conception et favorise une analyse efficace des résultats.
• Décider par consentement – Un processus de groupe efficace pour visualiser une proposition avec une perspective diversifiée et pour tester si une expérience est suffisamment bonne et sûre pour être exécutée.
• Évaluer et faire évoluer les accords – Une expérience doit être régulièrement revue pour déterminer quels résultats elle révèle, et par conséquent, doit potentiellement être adaptée ou arrêtée.
• Limiter les tâches en cours – Limiter le nombre d’expériences simultanées pour éviter la surcharge et maintenir un flux de valeur constant.
• Changements organisationnels par flux tirés – Inviter et permettre aux gens de mener des expériences lorsqu’ils découvrent les besoins organisationnels permet une adaptation efficace et décentralisée de l’organisation.

Deux principes pour se structurer

Principe 6 – Développer l'autonomie

Permettez aux individus et aux équipes de créer de la valeur de façon aussi autonome que possible, afin d’apporter de la valeur rapidement et d’éviter des dépendances inutiles.

Des pratiques essentielles pour vous y aider :

• Clarifier et développer des domaines – Lorsque les gens comprennent leurs propres domaines de responsabilité, et ceux des autres aussi, ils comprennent également où la collaboration sur les dépendances sera nécessaire.
• Travailler en flux tirés – Le fait que les gens puissent commencer de nouvelles tâches seulement quand ils ont la capacité de les traiter, élimine la surcharge et améliore la productivité.
• Déléguer l’influence – Déléguer le travail, ainsi que l’autorité de prendre des décisions associées, libère la création de valeur et supprime les dépendances inutiles.
• Rôle – Déléguer l’autonomie à une personne pour décider et agir dans le cadre de contraintes clairement définies, libère la création de valeur par les individus et permet aux délégants de conserver autant d’influence que nécessaire.
• Cercle – Déléguer l’autonomie à une équipe de s’organiser et de se gouverner dans des contraintes clairement définies, libère la création de valeur en équipe et permet à ceux qui délèguent cette autorité de conserver autant d’influence que nécessaire.
• Clarifier et développer la stratégie – Lorsqu’une équipe ou un porteur de rôle développe une stratégie pour créer de la valeur, en accord avec les parties prenantes concernées, cela favorise l’autonomie et établit de la confiance.
• Plan de développement – Collaborer avec les parties prenantes concernées pour élaborer un plan d’amélioration, aide les équipes ou les porteurs de rôle à développer leurs compétences et à renforcer la confiance entre toutes les personnes concernées.
• Fluidifier le travail – Déplacer la prise de décision auprès de la création de valeur, tout en conservant l’influence des parties prenantes pertinentes, favorise le flux de valeur, élimine les dépendances inutiles et les lenteurs.

Principe 7 - Collaborer sur les dépendances

Cocréez et faites évoluer un système cohérent pour gérer toutes les dépendances, afin d’apporter de la valeur rapidement lorsque les dépendances ne peuvent pas être évitées.

Des pratiques essentielles pour vous y aider :

• Naviguer par tension – Tous les membres de l’organisation qui font attention aux dépendances maximisent le potentiel d’identification et de répondre à des dépendances non gérées.
• Clarifier et développer les domaines – Lorsque les gens comprennent leurs propres domaines de responsabilité, et ceux des autres aussi, ils comprennent également où la collaboration sur les dépendances sera nécessaire.
• Visualiser le travail – Visualiser les éléments de travail et les dépendances entre eux, facilite la gestion des dépendances en coopération avec les parties prenantes concernées.
• Répondre aux drivers organisationnels Comprendre pourquoi une dépendance existe en premier lieu, et veiller à ce qu’elle soit prise en charge, est essentiel pour collaborer à la gestion ou à la résolution des dépendances.
• Impliquer ceux qui sont impactés – Pour traiter les dépendances de manière efficace, il est souvent utile de rassembler les points de vue de tous les intervenants (pertinents) et de les impliquer dans le processus décisionnel.
• Lien – Les dépendances entre deux équipes peuvent souvent être traitées efficacement en envoyant un représentant pour la prise de décision de l’autre équipe, veiller à ce que toutes les points de vue pertinents soient pris en considération et à ce que la propriété des décisions soit partagée.
• Cercle délégué – Déléguer le pouvoir de créer et de faire évoluer des accords pour gérer des dépendances spécifiques entre équipes, à un cercle de représentants, rassemble des perspectives pertinentes et génère une appropriation entre les parties prenantes.
• Fluidifier le travail – Déplacer la prise de décision auprès de la création de valeur, rassemble les personnes nécessaires pour prendre des décisions en réponse à des dépendances spécifiques et élimine les goulets d’étranglement décisionnels superflus.
• Changements organisationnels par flux tirés – Inviter et permettre aux personnes d’apporter des changements à la structure organisationnelle, fournit un moyen efficace de gérer les dépendances dont elles ont la responsabilité, facilite l’évolution continue d’une organisation cohérente et efficace.

Trois principes pour se transformer

Principe 8 - Investir dans l'apprentissage

Veillez à ce que les gens acquièrent des compétences et des connaissances, afin d’évoluer, que leur contribution reste précieuse et que l’organisation puisse progresser.

Des pratiques essentielles pour vous y aider :

• Naviguez par tension – Faire en sorte que tous les membres de l’organisation soient attentifs aux situations où la accroitre les compétences et les connaissances peut être utile, focalise l’effort d’apprentissage et facilite l’amélioration continue.
• Évaluer les réunions – Une brève évaluation à la fin de chaque réunion ou atelier aide les gens à identifier leurs forces, les dérives et les moyens d’améliorer leur contribution à l’avenir.
• Évaluation par les pairs – Une équipe ou une personne portant un rôle invitant régulièrement les parties prenantes concernées à évaluer leur efficacité, les aide à identifier leurs forces, leurs faiblesses et des façons d’améliorer leur contribution à l’avenir.
• Plan de développement – Collaborer avec les parties prenantes concernées sur un plan de développement pour développer les compétences et connaissances nécessaires, est un moyen efficace de concentrer les efforts d’apprentissage d’une personne dans un rôle, ou pour une équipe.
• Retour par les pairs – Inviter des commentaires de la part des pairs, aide les gens à comprendre leurs forces et leurs faiblesses, afin qu’ils puissent investir dans l’apprentissage là où cela est utile.

Principe 9 - Développer délibérément la culture

Collaborez à la promotion d’une culture coopérative où les gens réalisent leur plein potentiel, de sorte à construire et maintenir un environnement de travail engageant et productif.

Des pratiques essentielles pour vous y aider :

• Participation élégante – Introduire le concept de participation élégante aux personnes, les invite à prêter une attention consciente à la façon dont ils contribuent et à apporter des changements lorsqu’ils réalisent que leur approche actuelle peut être améliorée.
• Adopter les sept principes – Les sept principes fournissent des consignes de comportement qui permettent une culture productive, engageante et coopérative.
• S’entendre sur les valeurs – S’accorder sur les consignes fondamentales de comportement dans l’organisation, définir des paramètres éthiques pour l’action et faciliter la cohérence.
• Évaluer et faire évoluer les accords – Revoir régulièrement et faire évoluer intentionnellement les accords relatifs à la culture, aide à les maintenir en vie dans la conscience des gens et à identifier quand et comment ils peuvent être améliorés.
• Contrat de collaboration réussie – Cocréer dès le début des accords mutuellement bénéfiques pour la collaboration, soutient la construction et le maintien d’un environnement de travail engageant et productif et d’une culture de confiance entre les parties.
• Changements organisationnels par flux tirés – Distribuer la responsabilité du développement de la culture à tout le monde, invite à la proactivité, à relever les défis et les opportunités au fur et à mesure qu’ils se présentent.

Principe 10 – Construire des modèles mentaux partagés

Construisez des modèles mentaux partagés, afin que les gens puissent entamer un dialogue significatif sur ce qui se passe et sur ce qui doit être fait, et que ce faisant ils approfondissent leur compréhension du fonctionnement de l’organisation, ce qu’elle fait et pourquoi.

Des pratiques essentielles pour vous y aider :

• Naviguer par tension – Tous les membres de l’organisation étant à l’écoute des situations qui pourraient bénéficier de la construction ou du raffinement d’un modèle mental partagé s’accordent avec d’autres afin d’engager dans un dialogue productif.
• Clarifier et développer les domaines – clarifier et documenter explicitement des domaines de responsabilité garantit un modèle mental partagé concernant les attentes et les responsabilités.
• Clarifier le résultat attendu – En s’accordant d’abord sur le résultat attendu d’une activité, d’un projet ou d’un accord proposé, les personnes développent une compréhension partagée d’où aller et peuvent ensuite entamer un dialogue productif sur la façon d’y arriver.